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联想渠道谜团 集成分销能否解局?  

2005-12-10 00:08:51|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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分销商的盘剥、戴尔的进逼,加上并购IBM PC后需要解决的诸如渠道整合等方面的很多问题,就像悬在联想头上的三把利剑,牵一发而动全身,轻易动了哪一个,都可能引来“杀身之祸”。此时的联想,像一个内忧外患的古代帝王:内有重臣谋政,诸侯作乱,外有异族犯边,狼烟四起。是先攘外还是先安内?
 
对传统分销渠道的过分依赖,导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼,2005年5月18日,在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上,联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。联想的渠道变革,以及这种号称是集传统分销与直销各家之长的新型渠道模式,留给市场几分悬念。
 
据有关资料显示,就内地PC市场而言,大中客户是2005年增长最快的市场,分别达到了17.1%和14%;2006年城乡市场将仍然保持20%~30%的增长速度。而另据IDC的数据表明:笔记本电脑将在今年达到26.4%的增长速度。
 
对于如此巨大的市场空间,联想,以及联想的老对头惠普和戴尔,无不摩拳擦掌,跃跃欲试,市场竞争空前激烈。普遍认为,在这场市场争夺战中,渠道,将成为争夺的生死线,“得渠道者得天下”。
 
捉襟见肘,直销如此之难
 
在中国内地市场,处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题,几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出,就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。
 
分销渠道的扁平化,从理论上讲,毫无疑问是一种趋势,这也是为什么戴尔在中国市场始终坚持要一以贯之地推行直销模式的原因。在欧美PC市场上,以及在中国PC市场上,戴尔都取得了巨大的成功。然而,同样的直销模式,同样的市场,戴尔为什么能够实施得如此顺利,而联想行之却如此艰难,差别如此之大? 
 
那么,只能从矛盾的另外一面试着去探究问题的缘由,这就是中国内地市场存在了很多年的传统分销渠道。至今为止,中国内地市场上在业界颇有影响的PC企业中,很多都是靠做分销起家的。很大程度上,以往国际品牌的PC产品在中国市场上的分销,对于这些业已具备巨大影响力的分销商形成了某种程度上的依赖性。
 
而今天,区域市场上大的分销商,其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市,并且开始向4~6级城市渗透。而且,这些分销商长期以来和一些诸如当地政府部门、事业单位和机构的大客户建立并一直保持着良好的关系,而这种关系也一直以来并未受到来自其他竞争者的挑战,直到戴尔的出现。
 
戴尔进入中国内地市场,它选择避开和联想、惠普的正面交锋,集中主要精力进攻大客户市场。戴尔似乎天生就是一个做大客户市场的高手。大客户市场的特点是售货集中、服务集中,并且市场稳定。但它要求供货商要具备价格方面的优势,具有快速反应的能力。而这正是戴尔的优势所在。
 
直销模式无需经由分销商、经销商的层层盘剥,而是直接实现客户和厂商的交易,按需定制。在联想2005年大会上被用来作反面教材的戴尔广告片,受到了联想分销商的广泛批评。
 
在那个广告片中,一位顾客到商店买冰激凌,售货员没有直接将冰激凌递给顾客,而是先给了一位中间商模样的胖子舔了一口后再转交给客户。戴尔以此比喻厂商直接面对客户的好处。事实上。在戴尔看来,分销商就是那个偷吃冰激凌到处揩油的恶心胖子的模样。
 
戴尔进入中国内地市场,一开始就抛开了传统分销渠道,所以它无需担忧传统分销渠道对它的影响。但是联想还做不到,联想离不开那些被称作为“江东父老”的分销商们。这些联想帝国的“朝廷重臣”,曾为“大联想帝国”市场地位的确立立下了赫赫战功,然而也各自重兵在握,掌控一方市场。
 
然而,有意思的是,很多时候,地方经销商是由生产厂商一手扶持壮大的。以联想为例,在联想产品推动和渠道扶持下,多年来打造出了渗透至4~6级城市的渠道体系,而区域市场中几年间也成就了多个年营业额数亿的“区域大腕”级分销商。
 
“推恩”、“削藩”,难解渠道之痛
 
意识到对于大分销商过分的依赖,联想2004年起开始尝试“削藩”。根据媒体公开发表的研究资料显示,在2004年,除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外,其余一些中小规模的项目单,联想扶持的是分销商下游的二级代理商。
 
联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动,所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作,通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法,目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控,削弱分销商对渠道终端的控制能力。
 
同时,联想也加紧了对于直销模式的尝试。据后来联想领导人公开声称的“研究戴尔直销模式四年之久”的言论来看,联想也一直在进行直销模式推行的可行性分析。在2004年年初,杨元庆就提出要尽可能采用一层渠道的短链思路,在启动“大客户营销”的同时,联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月,联想更是针对4~6级市场尝试了一次“短链分销”。
 
“大客户营销+电话营销”的“准直销”的转变,引发了分销商的猜疑和不满。并且,在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象,造成了联想渠道管理的混乱。为此,在2004年7月的“青城山会议”上,联想宣布了其新的“整合分销”策略,将原有7大区合并为4个区域总部,并下设18个分区108网格,覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪,在这次会议上,杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商,将直销的比例控制在20%。
 
但是,这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务,并且也不断把触角伸到终端,试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至在竞争对手的利诱下开始有些“摇摆”。发生这样的情况,很难说是谁对谁错,不能因此骂中间商“有奶便是娘”,毕竟这个是一个经济的社会,利益是一个企业赖以生存的基础。而且,如果中间商不能给厂商带来利益,厂商又岂会顾及他们的利益?也不能因此认为联想“过河拆桥”,毕竟作为厂商而言,要面对的是整个市场,而不能处处考虑中间商的利益。然而,联想又不得不考虑中间商的利益,特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下。
 
集成分销,“杯酒”能否释权?
 
这次推出集成分销,联想领导人说:“我们和分销商们经过了充分的沟通,已经取得了分销商的充分理解。”那么,集成分销如何能做到兼顾企业和分销商的利益,并且进而可以去挑战戴尔的直销模式,抢回被占领的大客户市场呢?
 
可以先看看集成分销与以往的分销模式有何不同之处。根据联想官方的表述,集成分销的核心思想是:将联想、渠道伙伴看作一个整体,面向客户做一体化的设计,清晰角色定位和分工。在集成分销阶段,联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系,将和合作伙伴关系形成高度实时的信息共享和一体化运营。
 
“区别于紧密分销,”联想COO刘军在大会上说,“集成分销主要有四个特点:一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户,通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。”
 
负责联想中国销售与渠道业务的副总裁陈绍鹏进一步解释说,通过集成分销,联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。
 
联想宣称,集成分销主要有四个特点:一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户,通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。
 
然而,正如有分析指出的,根据集成分销的策略思路,在联想设计的分销商加零售商、分销商加经销商服务中小型客户的模式下,分销商与零售商或经销商不再是随意自由组合。联想将把那些不具备从联想直接下单资格的零售商或经销商绑定到某家分销商,签署一个三方协议,使过去活跃但不稳定的二级渠道浮出水面,逐步纳入到联想的管理之中。
 
此外,客户经理加服务商、客户代理商这两种服务大客户的模式也非常值得推敲。在2004年联想启动“大客户营销”时,很多渠道商就显得非常抵触,他们表示,联想做直销,最重要的是加大客户投入,帮助渠道开拓客户,而不是自己向客户直销。他们认为,“戴尔的Sales很优秀,而联想的Sales还很稚嫩”。分销商们倒是道出了很多实情,那就是联想在还没有训练好自己的直销队伍时就匆忙上阵,难免要吃哑巴亏,让分销商看了笑话。客户经理加服务商,是否可以看作是联想的一次队伍锻炼的尝试?
 
队伍之外,还有市场信息。姑且不去想象客户经理的设立会不会让分销商们感到别扭,但是大客户信息共享的提出,多少让分销商们心里感觉有些不快。毕竟,这是一个企业的商业秘密,分销商们都交出来了,还能剩些什么?
 
多方均衡,新政可圈可点
 
质疑归质疑,且不去追究集成分销的提出是出于联想的长远战略还是权宜之计,对于联想这项新政的提出,还是有很多可圈可点之处。
 
首先,向下“虚拟整合”的提出,是渠道管理创新的一次尝试。通常对于PC整机生产企业而言,实现与上游供应商的虚拟整合难度并不大,因为在原料供应商和整机制造商之间的环节上,作为客户的下游企业总是站在产业链砍价优势的一方。而要实现整机制造商与分销商和经销商的整合,难度则非同小可。毕竟,在这个环节上,渠道才是产业链砍价优势的一方。除非,所有事情你自己都做全了—直接投资建立自己的分销渠道。但这是件几乎不可能的事情,直接投资的成本和管理的成本是任何一个PC企业都难以承受的。戴尔做到了前者,而联想在尝试后者。
 
其次,集成分销的提出,反映了联想在营销思路和营销理念上的转变,联想渠道管理思路逐渐清晰。正如联想COO刘军所说:“所谓直销和分销的划分完全是陈旧的概念。在最新的市场变化中,随着竞争态势的复杂化,企业真正操作的手段和理念已经远远超越了所谓的传统分销、直销概念。无论是直销还是分销,你都要想怎么样为企业设计符合企业自己业务的价值链,怎么样去设计商业合作伙伴的关系,为我们的最终客户服务。这是整个价值链的核心,也是联想一直抓住的核心目标。”
 
其三,集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性,增加厂商对市场信息及时反馈的能力。从集成分销的模式上看,无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式,还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式,都在很大程度上压缩了渠道的长度,强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。并且这种模式还加强了联想对二级渠道的管理力度,削弱了分销商对终端的掌控能力。
 
然而,联想集成分销能否解开分销渠道的谜团,还有待市场来检验。毕竟,最终检验模式优劣的,是市场,而不是模式本身。
 
相关链接1:联想渠道调整的脉络
 
就像戴尔以直销著称于世一样,联想的分销渠道被普遍认为是联想的核心竞争力之一。早在1994年,联想就建起了中国PC业第一个成型的分销体系,那时的联想和渠道合作伙伴之间是比较简单的交易关系,基本上没有太多的信息共享,对渠道没有有效的区别,对二级渠道也基本没有太多的管理。这个阶段被称之为传统分销阶段,也称作代理分销阶段。
 
1998年,“大联想”理念的提出,联想将渠道伙伴定义为长期的商业伙伴,并开始按照产品线、地域为渠道伙伴进行更为精准的定位。这一阶段被称为紧密分销阶段,最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易,但是也开始进行信息交换,联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
 
2002年以来,伴随着联想的技术转型,联想与分销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值,联想努力提高渠道的技术含量,为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。到 2004年,联想宣布客户化战略导向,提出了整合分销概念。整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形,这个阶段仍旧以分销为主,尽管这期间也有过尝试“短链分销”的波折。
 
2005年5月18日,联想实行集成分销,以争取更多合作伙伴的支持,实现新财年重点抢占大客户市场、城乡市场和笔记本电脑市场的梦想。
 
相关链接2:戴尔直销的困境
 
戴尔以精准、快速反应的直销模式著称,供应链的高效性被认为是戴尔核心竞争力之一。这种模式在大客户大单定制情况下,效率尤为显著。然而,对于中小客户市场的开发,戴尔的直销模式却显得竞争乏力。因为,从理论上讲,戴尔的直销模式由于其扁平化的渠道管理模式,具有低成本和迅速反应的优势,但这只是对于一个集中的市场而言,对于一个分散的市场,比如中小客户市场,运用直销模式势必大大提高运营成本和售后服务成本。同时,信息的分散与不对称增加了管理的难度,也阻碍了对这类市场需求变化的反应速度。
 
此外,直销模式在很多人看来,最大的不信任就是来自服务,尤其戴尔的服务又是通过电话来进行的。以中国内地市场为例,大部分的时候,用户是通过电话将自己电脑的问题描述给戴尔,只有电话确认无法解决时,才会有人登门,但若涉及质量问题,维修都要收费的。由此可见,直销模式不进行调整,戴尔在某些地区,将无法开发市场,更不可能参与市场竞争,市场份额难免会面临持续下滑的危险。
 
尽管如此,到目前为止,戴尔高层表示仍然热衷于直销模式,没有在海外开设零售店的计划。但是,早在2002年10月,就有传言称戴尔可能在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。而近一两年来,戴尔电脑也已经极多地出现在IT卖场的专卖店中。
 
根据戴尔电脑的产品议价政策,采购量越大,得到的折扣越大。某些分销商从戴尔大量低价进货,再分批卖给普通客户,从中获利。虽然戴尔在政策上反对这种做法,但在实际执行中采取了默许的态度。因为分销商有更多的客户信息,他们能够弥补戴尔直销的一些不足。然而,默许而不是主动地去规范,这也意味着管理的无效。并且,转销的产品势必对戴尔严格执行直销政策的个人和家庭用电脑市场造成一定程度上的冲击。
 
原文发表于《成功营销》2005年第七期
 
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