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邓勇兵 的博客

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不褪色的管理者六问  

2007-08-06 20:12:49|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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[美]Robert W. Swaim, Ph.D. 翻译:邓勇兵
 

很多时候,搬到一个新的地方就像打开圣诞礼物,拆开包装,豁然发现一些过去收集的美好的东西,或者,有时是很多年前写的东西。我可以想起来打开一本1960年代早些时候,在圣地亚哥州立大学选修的一门晚间的MBA课程时,使用的一本宏观经济学的书,找出夹插在里面的曾经写过的一篇论文,这篇文章任课教授曾给了我一个“A”的评价。我必须承认:20年或者更久以后,当我读到这篇论文,发现当年写的东西如今一个字都不能理解了。这就证明:不是所有的你学过的东西都是有用的和用得上的。

但是,我还发现:我在1976年为我们组织的管理人员写的一篇小短文,这个小短文总结了德鲁克在给我们上博士课程时的一些关键点,我当时做了记录。文章的题目是:《要问的一些问题》。我相信:尽管已经过去了30年,这个小短文的一些内容对一些管理人员依然很有帮助。

管理者的天职

是否难以置信,一个管理者可以通过仅仅在六个主要方面问一些问题,来提高自己的管理效果?怎样做到呢?先来看德鲁克对管理者的可操作性的定义:一个任何人都可以占有其时间的人。

德鲁克建议管理者在六个关键方面需要问的问题包括:

  1 . 你的员工的表现。

  2 . 为与他人的关系而承担责任。

  3 . 建立和维持和他人的关系。

  4 . 对结果负责任。

  5 . 和管理者的关系。

  6 . 委派、控制和安置员工。

对于管理者的工作,许多教科书都有不同的定义,但可能德鲁克的定义最具实效性:管理者是被雇佣来促使那些愿意并有能力的人去劳有所获,而不是在这个过程中妨碍他们。

依照这个定义,德鲁克指出:“人们知道他们的付出会有回报。他们尊重这个,并且也尊重他们为之工作的公司和管理者。当人们不被允许做这些因之支付薪金的工作,他们就失去了尊重。”

自问,坚持不懈

因此,作为一个管理者,今天你能做的第一件事是问如下的问题:

1 . 为了让你的员工做使他们获得了报酬的工作,你的组织要做什么?

  当你识别出一些促进因素,那么,提供更多的这种因素。

  当你识别出一些妨碍因素,那么,想办法消除。关于最妨碍员工的因素,别有任何投机心理,或者假装你知道。先问问你的员工。

一个值得探索的领域是时间资源。无论怎样需要时间,都无法提供更多,时间是一种稍纵即逝的资源。调查一下你是否让你的员工做了与其报酬无关的工作,浪费了他们的时间。

总而言之,确保你的员工做了与其薪酬相称的工作,并为其提供了必要的工具。

2 . 管理者要做的第二件事情是,为你的人际关系承担责任。可以通过问以下问题来实现:

    谁需要从我这里获得信息、主意、产品,或者其他?

  谁的投入是我的产出?

  我从谁那里取得投入?

当你可以回答以上这些问题,那么就承担起建立和维持人际关系的责任吧。德鲁克指出:“工作和信息是通过组织而不是组织架构来流动的。”

需要谨记:你不仅仅是要对你的下属的工作负责,还有其他人,包括你自己、你的管理者、你的同僚,最后才是你的下属。控制的难度依次从易到难。

3 . 接下来,就顺理成章的进入第三个领域:怎样建立和维持人际关系。可以总结成一个非常简单的德鲁克规则:

  “不要假定工作中有能揣测出你的心思的人。”

德鲁克进一步说:“这是一个沟通的问题,没有告知他们,就不要想当然认为他们已经理解。”

因此,关注人际关系,而不是沟通。你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他们需要知道还是不需要知道,承担你的责任——告知他们,让他们作出决策。人们不会相信他们不明白的东西,因此,要确保让他们明白。他们可能不会赞同你所做的,但他们至少知道你在试图做什么。当然,让他们知道你不打算做什么也同样重要,否则他们可能会做这样的事情。

4 . 第四个方面是你需要通过问以下的问题来调查责任:

  组织、部门等对你的期望以及让你承担的责任是什么?

  为解释你在薪水册上对应的定位,你应该做什么?

  你为什么做这个工作?

  如果你不做这个,又会怎样?

当你回答了这些问题,那么,承担起结果和贡献的责任,并同时对那些向你汇报工作的人提出这些要求。

当你完成了这项工作,需要评估员工的成果,但是别下结论。你的工作不是评价他们,而是让他们完成工作。

利用这些分析和评价,不要让成就迷惑你,要提醒自己这些工作为什么做了?预先假定的结果是什么?

5 . 第五个方面是,探究更接近的相应关系,尤其是和你的管理者的关系。在这点上,对他问以下几个问题是非常有帮助的:

  关于你打算做的事情,我需要知道什么?

  为什么你会认为自己是组织里贡献最大的?

  为什么你会认为我应该协助你的工作?

  为什么我应当全力以赴去做这个工作,并且要为之承担责任?

当你可以回答以上的这些问题,设定一个哪些需要优先处理的列表,然后从集中精力做列表上的第一件事情开始。当你完成了第一件事情,别急着继续处理列表上的第二件,而是另外制定一个优先处理列表。你会发现,第二件依然是第二件,被更紧要的事情所替代了。

6 . 第六个,也是最后一个方面是委派控制,也就是传统管理学教科书所说的员工安置。每六个月,列一个要向你汇报工作的员工名单,分发并展示。然后问:

  他们被分派到了指定的地方了吗?如果他们没有被分派到指定的地方,那么他们就是被错误分派。根据计划,每六个月检查一次这些分派。

德鲁克强调:“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会,就应该安排合适的人员并让他发挥。

根据列出的单子,不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力,问他做过什么。不要为那些有潜力,却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。德鲁克详细阐述了这个观点:“低潜能的人学会了如何去执行,诚实的工作,而不会失败,因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。”

最后,不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题,那是大材小用。在德鲁克看来,分派最好的销售员去销售市场上不需要的产品,“可能是一个诚实的和值得尊敬的目标,但这是件非常艰苦的工作,没有多大作用,也许是创造市场竞争的最快的方法”。

当你完成了这些分析,你可能需要另外问自己一个问题:如果我离开了这个组织,和我在的时候会有什么不同?

 

(本文作者系德鲁克的学生、同事和私人朋友,他将德鲁克超过65年对管理学的研究带入中国,并亲自撰写和改进了中国的MBA和经理培训计划教材。《中外管理》2007年3月刊)

 

 

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