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通用汽车破产:创业精神的丧失是罪魁祸首  

2009-06-22 13:23:18|  分类: 翻译作品 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:Ichak Kalderon Adizes, PhD.   翻译:邓勇兵

谁能想到,通用汽车居然会破产!这家公司曾经是美国制造业的骄傲,它的第二任CEO,Charles Wilson (在任1946.6-1953.1,斯隆的继任者)甚至曾经说,“有利于通用汽车的,就是有利于美国的。”(What's good for GM is good for America.)

这到底是怎么回事?

首先,我们需要澄清的是,并不是信用危机导致了通用汽车的破产,信用危机只是压倒骆驼的最后那根稻草,通用汽车公司衰老已经有些年头了。

根据我的顾问经验(我由此开发了Adizes理论与实践)来看,导致通用汽车的衰老主要是由于公司高层创业精神的丧失。创业精神的丧失导致组织转向内部,更加关注内部问题而不是外部市场。长此以往,如果没有得到纠正,那么,公司销售便开始逐渐萎缩。并且,如果开支没有或者无法随着收入的下滑而削减的话,用不了多久,公司就会变得非常脆弱,以至于任何一种突发性变化,比如信用危机,都可能导致这类公司的破产。

通用汽车是如何丧失创业精神的?

在我的著作《管理企业生命周期》一书中,我识别出了导致创业精神丧失的四种因素:

1、感知到的相对市场份额;
2、组织结构的功能;
3、领导风格的功能;
4、管理层的精神年龄。

现在我们来考察影响通用汽车的这些因素:

1、感知到的相对市场份额

首先,我们讨论“感知到的”(perceived)一词的意义。通常,“市场份额”在字面意义被广泛接受,因为它是基于数据而得出的百分比,因此是一个“事实”。然后,在我的工作中,曾遇处在同一个行业的两家公司,他们有着相同的销售收入,但感知到的市场份额却截然不同。

我经常开玩笑说,我可以教会任何人如何在一分钟内获得百分之百的市场份额,有趣吧?很简单,只需要重新定义你的市场,就是那些你正专门为之服务的客户。你的市场份额完全取决于你如何定义你的市场。

其次,为什么是“相对”市场份额?

作为一个咨询顾问,我总是提防那些自夸其市场份额的公司。如果贵公司的市场份额与竞争对手的市场份额有一个显著的差距,如果,贵公司正在逐渐扩大份额,那将会导致你的自大与自满。如果一个奥林匹克运动员只是与弱小的运动员进行比赛,那将会发生什么情况呢?很显然,他将无法跑得更快,也无法创造新的世界纪录。只有当他面临着严酷的竞争,他才可能跑得更快,尽其所能。

大约在20或者30年前,通用汽车非常庞大,占据了大部分的市场份额。由于它支配了几乎整个汽车市场,所以接受新观念和风险就显得非常缓慢。换而言之,通用汽车公司停止了“跑步”(有效率的竞争)。此时,在组织中,创业精神已经丧失矣尽——一个例子就是John Zachary DeLorean,通用汽车公司的一个后起之秀,他在挫折中离开了通用汽车公司而自行创业,另外创立了一家汽车公司(DeLorean Motor Company)。

2、组织结构的功能

组织结构的功能指的是组织中职责(responsibility),尤其是职权(authority),如何进行分配。

在一个成长期的组织中,中央集权的组织结构非常普遍。因为在这个阶段,系统和控制对分权的还没有发展到可以允许分权而不至于失去控制。而如果组织继续发展,到一定的时候,将不得不分权。此时,如果不进行分权的话,管理者将离市场很远——而那是创造价值的地方,从而导致和商业运营的疏远。这种情况一旦发生,创业精神也随之逐渐丧失。

组织规模越大,越需要组织分散职权和职责,使得管理的担子得以在组织中分散。并且,在这个过程中,提高增加的管理职位的领导能力。分权可以提高组织的弹性,这种弹性在变化的市场是必不可少的。

在这点上,通用汽车发生了什么?

大约在20年前,那时候我正在哥伦比亚大学的管理项目授课,我有机会遇到了当时通用汽车的战略计划人士——一位访问教授。他告诉了我一些非常有趣的事情,在这里我愿意和大家一起分享:当美国的司法部门首次针对AT &T公司启用反托拉斯法之后(AT &T公司后来被拆分为7个独立运作的公司),通用汽车认为它可能步其后尘。作为当时美国最大的汽车制造公司,通用汽车的这种担忧并非没有根据。通用汽车决定采取防御行动以避免分拆,其采取的方案就是进行结构重组,成为一个结构更加紧密的公司,以至于无法分拆成单独的部分。

然而,调整的结果是使得通用汽车的组织结构显得头重脚轻,并且过度中央集权,这导致了公司对自上而下控制系统需要的上升,并进一步加速了组织的官僚化。

当通用汽车这样一个庞大的机构开始变得高度集权化,必然只能靠数量上的优势进行管理。于是,毫不奇怪,在这种公司中,能爬上的管理高层CEO宝座的,必然来自于公司的财务部门。这就带来了第三个导致通用汽车衰老的因素。

3、领导风格的功能

快速回顾一下通用汽车的最后五位CEO,不难发现,除了Robert C. Stempel(通用汽车公司第9任CEO,在任时间:1990.8-1992.11)之外,其他的几位清一色都是会计和财务背景出身。

来自于这些领域管理者通常不是富于创造性的理想主义者,而是喜欢倒弄数字的管理者。他们只关注数字而不是公司的未来发展。

一个组织的高层管理风格,在组织文化的形成过程中会扮演一定的角色。为了维护公司的具有创业精神的企业文化,非常有必要选择那种具有创造性和远景的领导者,这样的领导者可以带领公司拓展其企业边界,并对自身进行彻底改造——但这种情况并没有出现在通用汽车公司。

4、领导阶层的精神年龄

组织领导阶层的精神年龄,指的是需要与期望的不对称。如果你的需要超过你的期望,那么你将更加努力地工作,敢于去承担更多风险,并寻找满足需要的方法——这就意味着你的精神年龄很年轻。

而如果你的期望和你的需要一致,你就会满足于现有的份额,于是工作就会松懈,并避免去冒风险。因此,你就显得更加保守,因为你害怕失去现在所拥有的——这就意味着,你在精神层面已经“上了年纪”。

我考察一个组织,通常会尝试去评估其领导层的精神年龄。它依然雄心勃勃吗?它在拓展组织,推动组织承担更多风险,并不断尝试新鲜事物,以达到其想要的结果(超过领导层期望的结果)吗?如果组织的领导层没有这么做,我就可以判断我面对是一个正在日渐衰老的组织。

几年前,我当时正在给一家从事压模技术计算机化业务的公司做咨询,压模技术是世界上最为古老的技术之一,经过数代人的努力都未曾发生变化。这家公司从麻省理工大学(MIT)获得了一项可以大大缩短压铸件的制造时间的专利授权,这项新技术可以让像通用汽车公司的汽车制造商更快地设计新的发动机——由以前的数年缩短为数月。显然,不用动脑子就知道这将对通用汽车非常有利,而通用汽车确实也采用了这项新技术。很显然,在通用汽车的文化中,想要的就是期望的。因此,为什么还要兴风作浪?为什么要去寻求改变?

正如我们所看到的,许多年以来,通用汽车一直在受到所有这四个因素的冲击。作为一个可以预见的结果,必然是导致创业精神的丧失。和许多日渐衰老的公司一样,通用汽车公司通过收购而不是内部发展来处理这个问题。例如,收购了Hughes Aircraft和EDS公司。

通过并购的方式无法使一个公司“返老还童”,顶多,这会使“数字”更加好看一些(典型的财务人士战略)。因此,这使得公司看上去似乎是在成长,但与此同时,管理者的关注点已经从核心业务转移。采取收购而不是通过创新以及随后的市场绩效而获得成长,这使得这样的“数字”仅仅是看上去很好。

当一个公司开始衰老并死亡,该怎么办?通用汽车该怎么办?一个园丁可能会说:“别处理叶子,处理根部吧”。用爱迪思的语言,这句话改为:“别治理表象,处理原因吧”。

那么,问题的表象是什么?是创业精神的丧失。因此,用贷款和投资来掩盖表象无法解决问题。通用汽车需要经由自身获得新生,需要复兴丧失已久的创业精神。改变一个组织文化所需要的时间,可能要比奥巴马总统对通用汽车重新获得赢利能力框架所计划的时间长一些。

针对这些因素,我们需要处理组织的文化,及其丧失的创业精神。

通用汽车需要重组和分权,只有这样才能为再现具有创业精神的管理层提供必要的条件。通用汽车公司将不得不围绕市场进行重组:使营销从销售中分离、使工程制造从产品中分离。需要为组织注入新鲜的血液并脱离财务部门的桎梏——通用汽车公司在身处财务危机的情况下,要这么做可能很难,也许几乎不可能。而如果营销(而非销售)和工程制造(而非产品)无法控制这家公司的权力中心,对通用汽车公司而言,未来和过去将并不会有所不同。


(博主声明:本文的翻译仅用于学习目的,未得到Ichak Kalderon Adizes博士的授权;如需转载,请注明作者、译者信息;请勿用于商业目的;本文译者不承担任何与本文有关的法律责任。)

 

 

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